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Meetings

So werden Teambesprechungen effektiver

Klare Ziele, klare Regeln und einer, der auf die Zeit achtet. Mit der richtigen Vorbereitung lässt sich Besprechungsfrust in Besprechungslust verwandeln.

Von Astrid Funck

Vielredner, die sich nicht stoppen lassen, Zuhörer, die abschalten, und Probleme, für die es nach stundenlanger Diskussion noch keine Lösung gibt: Besprechungen können jede Menge Zeit und Nerven kosten, wenn sie aus dem Ruder laufen. Wie es gelingt, die Teilnehmer auf Kurs zu halten, verrät der Managementberater und Soziotherapeut Bernd Steffens. Er gehört zum Berater- Netzwerk „Performance Team“.

Verschiedene Meeting-Typen einführen

Bernd Steffens empfiehlt Unternehmen, die folgenden vier Meeting-Typen zu kultivieren:

  • den täglichen „Check-in“, zu dem sich das Team bei Arbeitsbeginn zusammenfindet, um den Tagesablauf zu besprechen und die Arbeit aufzuteilen.

  • eine wöchentliche Besprechung (Jour fixe) von etwa 60 Minuten Dauer, die vor allem der gegenseitigen Information dient.

  • eine monatliche Strategiebesprechung, die den Handlungskorridor vorgibt.

  • eine vierteljährliche Manöverkritik, die der Erfolgskontrolle dient und Veränderungen in Gang bringt.

Wenn dann zum Beispiel jemand beim täglichen Check-in auf einen problematischen Patienten zu sprechen kommt oder eine Marketingidee vorstellen will, kann man auf einen der anderen Meeting-Typen verweisen. Der Check-in bleibt dadurch auf den Tagesablauf fokussiert und ufert nicht aus.

Den Nutzen des Meetings herausstellen

„Die Teilnehmer müssen verstehen, warum das Meeting gebraucht wird“, erklärt Bernd Steffens. „Und sie müssen wissen, wozu die einzelnen Punkte auf der Tagesordnung stehen: Gibt es etwas zu entscheiden, zu beraten oder zu informieren?“ Der Besprechungsexperte hat dazu zwei Tipps parat.

Tipp 1: Die Teilnehmer sollten auf den Tagesordnungspunkt „Sonstiges“ verzichten und das Problem bereits möglichst präzise beschreiben. Das erleichtert die Vorbereitung.

Tipp 2: Der letzte Punkt auf der Tagesordnung sollte „Feedback zum Meeting“ heißen. „Es geht dabei um die Frage, welche Besprechungserfahrungen die Teilnehmer gesammelt haben und was sie davon in das nächste Treffen hinüberretten wollen.“

Besprechungsregeln festlegen

Eine Regel, die einen reibungsloseren Ablauf garantiert, kann Bernd Steffens zufolge lauten: „Wir reden nicht über Dinge, die im Meeting nicht geklärt werden können, weil noch Informationen fehlen.“ Oder: „Wer im Meeting nicht mehr gebraucht wird, darf gehen.“ Es gäbe allerdings keine Patentregeln, betont der 54-Jährige. „Im Grunde muss jedes Team seine eigenen Regeln finden.“

Verschiedene Rollen definieren

„Wenn drei oder mehr Personen zusammenkommen, sollte einer das Gespräch leiten“, sagt Bernd Steffens. Dieser Moderator bringt das Team dazu, die Tagesordnung „abzuarbeiten“, während der Vorsitzende die Tagesordnung erstellt und die Mitarbeiter zur Besprechung einlädt.

Die Aufgabe des Zeitmanagers besteht darin, den Themen oder Rednern bestimmte Zeiten zuzuteilen und darauf zu achten, dass diese Vorgaben auch eingehalten werden. Und der Protokollführer fasst die Ergebnisse der Besprechung zusammen: Wer macht was bis wann und zu welchem Zweck? Steffens rät zur tabellarischen Form. Dabei hält er es für wichtig, dass in der „Wer“-Spalte Namen stehen, sodass die Verantwortlichkeiten klar sind.

Methoden der Gesprächssteuerung einsetzen

Die Moderatoren können das Gespräch lenken, indem sie bestimmte Methoden anwenden. Das kann laut Steffens unter anderem durch besondere Fragetechniken und das Zusammenfassen von Zwischenergebnissen geschehen. Oder durch „emotionales Doppeln“: Wenn zwei Besprechungsteilnehmer aneinandergeraten, schildert der Moderator die Anliegen der beiden in eigenen Worten und versucht so zu vermitteln.

„Ich habe noch kein Meeting erlebt, wo nicht fünf Emotionen im Raum sind: Angstgefühle, Wut, Eitelkeit sowie Schuld- und Schamgefühle“, meint der Berater. Scham entstehe zum Beispiel, wenn sich jemand nicht ausreichend auf das Meeting vorbereitet hat. Mit diesen Gefühlen gelte es umzugehen. „Sie zu unterdrücken, führt nämlich nur dazu, dass auf der Sachebene gar nichts mehr läuft.“

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